怀着复杂的心情﹐文涛又一次开始了自我创业的征程，江西特邦药业2008年整合再建，2009年通过GMP验收、当年正式面向全国市场运营﹐并取得1000万销量的成绩。2012年，特邦销售额达到3000万。文涛说﹐特邦这几年发展的特点主要表现为∶有一个稳定、良性的增长﹐对于利润率的控制比较到位﹐人才培养同销量同步积累、逐渐走向成熟。

与之前其运作的企业相比﹐文涛表示特邦的管理更加成熟﹐部门之间的责权更加清晰﹐流程、制度更加规范和实用﹐用3年时间就赶超了之前运作那个企业的销售额。关于特邦的管理流程﹐文涛举了几个例子︰

1、所有销售的经理都有明确的权限说明﹐“责权利"明细。
2、质量管理控制体系健全，人员都是自己培养和提拔的﹐质量监控是最基本的原则﹐特邦硬性的流程管理在江西省处于领先地位。请购、采购都有详细的流程、明确权限的责任人﹐比如请购单不经过流程审批就是无效的。
3、特邦的客户投诉机制也做得非常好﹐首先由客户提交投诉的书面申请﹐然后经过公司的逐级排查﹐形成事故的原因认定和解决方案﹐最后由总经理亲自审批。
特邦部门之间的监督是环环相招的，企业工作没有因为“信任E而放奈骅品之泛的路篮‘，毕钻一发货…#*粉等、部命云受财务劳的制约，“相互监管才是最大的信任”，文涛说。特邦的特点区别于兽药行业其他以销售为龙头的企业，不会因为内部混乱而有损企业的健康运转。
各项工作执行到位之后才能让掌握企业的发展状况、能及时发现问题、保证其健康发展。总体来说，特邦的经营保证效率，也可能会牺牲一定灵活性但一定会确保掌控力。“比如业务员有gps定位考勤，客户帐目的管理也十分清晰，新开客户有严格手续，但一般填完开户申请表传回公司，手续当天都能办理好。”文涛表示。
刚性的管理机制在开展时难免会遇到一些阻力，新入职的员工也会产生一段磨合期，但因为规范管理的方向是对的，在文涛的坚持下，员工、客户都逐渐适应了这个管理体系。最终，特邦实现了3年多时间、销量从0到3000万的稳定增长。